打造一个适合的组织构造是商业银行业务运作可以有效运转的基本首要条件，不一样的业务进步策略可以用不一样的组织构造来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为国内商业银行组织构造的调整和改革提供参考，大家近期专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包含德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织构造及改革动态进行了专题考察。

1、欧洲商业银行组织构造改革的基本趋势

近期10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了非常大改革，在组织构造的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，伴随市场的进步，西方商业银行的组织构造在不断地变化和调整。

第二，银行组织构造调整的基本方向是跟随市场需要，依据更好地适应顾客需要、更有效地节省本钱和更有效率地组织推进等原则去确立我们的管理体制，而不是简单的“顾客驱动”或“商品驱动”。

第三，在组织构造的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去海量的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

从这次访问的状况来看，大家所到访的几家银行在近期几年都在不约而同地改组其组织构造和相应的业务步骤，这种现象的背后肯定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。

银行的业务怎么样组织、部门怎么样设置，事实上大的原则是两个，一是按区域来组织和推进，一是按业务系统来组织和推进。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。

过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以区域为中心、以分行为主导，而目前的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到很大的强化。

美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织构造的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展势头上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。

目前，但凡大的银行，尤其是国际性的跨国银行，在组织构造设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域非常受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则没有如此的问题。

2、欧洲商业银行组织构造重组的主导思想

从大体上看，欧洲商业银行现在的组织构造可以从总分行制、区域总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

1.总分行制

虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部构造设置上可以有两种选择，一是使用总分行制，一是使用单一银行制，但从全球范围内的总未来发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要使用单一银行制的美国商业银行也在近期几十年快步转向全方位推行总分行制，总分行制愈加成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这类网点可能非常大，也会非常小；可能从事全方位业务，也会只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，极少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。

2.区域总部制

欧洲商业银行依据业务走向、顾客分布、地域特点等，在总行与分行之间设立区域总部，并通过这类区域总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足顾客的服务需要和达成银行自己的进步目的。

如德国商业银行把全国划分为20个区域，并设立管辖分行，这类区域管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们事实上就是国内的区域总部。又如德意志银行在国外设有两个总部，一个坐落于新加坡，管理整个亚太区域，一个坐落于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲区域的业务。

3.三类部门系统

欧洲商业银行的部门并不多，但都非常大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度看重部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来达成的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。

欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：

一是业务拓展系统。它是由市场推广、前台处置和后台处置组成的业务步骤运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人顾客组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。目前，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老顾客、吸引新顾客，直接为银行创造收益。

二是管理软件。目前，大部分的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包含公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、封控、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很与众不同的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种需要；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的策略拟定与推行、负责例外状况的处置。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。

在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：拟定规章规范（Rules）；拟定业务服务标准和规范（Standards）；拟定工作引导（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的实行和落实状况（Aupting,Check）。

在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将它部门由原来的30个降低到12个，现在的部门包含股权管理部、公司进步部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、封控部等，这类部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是离别的，只不过负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这类部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。

在总行部门的员工也由7000人降低到600人。这类管理部门有的较大，有的则非常小，如法律部，只有3个人，但他们要负责拟定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。

三是支持保障系统。它包含信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与进步（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，目前有愈加多的欧洲商业银行从节省本钱和提升服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。
在这三个部门系统以外，商业银行事实上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责平时管理的行长班子及实行机构。

欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务进步，通过业务进步服务顾客、吸引顾客，这是银行的第一工程，是银行存活和进步的基石。另一条线是管理软件，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这些部门用专业眼光建议甚至决定什么事情该做，什么事情不该做；评价什么事情做得妥当，什么事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设施和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业进步情况与趋势、区域行情分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理职员，解雇富余职员和不称员工工，为职员提供保障计划和推行策略。三条线职责明晰，分工了解，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于顾客，又服务于行内其他部门和有关的机构。

4.大总行、大部门、小分行

欧洲国家的商业银行，尤其是跨国性大银行，现在都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行不少，但未必非常大，职能一般单一，不少业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提升效率、控制风险、减少本钱的需要，其次也是由于信息技术高速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处置提供了现实可能。在以信息技术高速发展为支撑的新经济年代，顾客同银行之间的绝对距离有多远已不再要紧，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的定义，“不便捷”在愈加多的场所下不再是一个适合的借口。

5.以业务体系为重心打造组织构造

以业务体系为重心打造商业银行组织构造的基本需要是，发挥专业专长，节省人力本钱，提升工作效率。其基本是什么原因有四个：

（1）更好地服务于顾客，银行业已由过去的商品驱动转向顾客驱动，所有以满足顾客需要为出发点和落脚点。

（2）更有效地节省本钱，在分行系统很庞大、职能重合率非常高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的本钱支出负担会非常重，而按商品线来贯彻、来推进，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性非常强的工作。申请贷款的顾客行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的常识都是有局限的，任何专家都只不过某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的认知，对绝大部分行业都知之甚少。如某个信贷职员或顾客经理可能对汽车流水线的设计与汽车的生产和销售非常内行，但对生物工程则一点都不熟知。假如目前有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出适合的建议，假如必须要他做，出问题的概率相对于熟知这个行业的人来讲就会大得多。其次，目前的银行又不可能只办理单一行业或某一种类顾客的贷款。解决这一矛盾的有效方法是将专业职员集中在总行部门，对有关业务进行广泛的专业化处置，特定专业职员联系有关行业的顾客，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有适合顾客的业务需要。这种运作方法既发挥专业专长，又节省职员本钱；既防范风险，又扩大了收益来源，优势显著。

（3）现在市场上的金融革新速度太快，商品的更新周期短，分行就其所拥有些信息、资源、管理能力而言，非常难迅速地跟随市场，更很难做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本需要。当然，总行的部门能否做到，那是另外一个问题。

（4）银行需要更好地参与市场角逐，需要跑在角逐对手前面。

当然，一家商业银行，怎么样去组织其业务管理，怎么样设计其业务步骤，即便是目前，也不可以片面地说纵向的系统组织就肯定比横向的区域推进好，所有要看业务本身的性质和商品的特征而定。

从德意志银行的经验来看，但凡业务和商品不受区域的局限，在现代高科技、现代通讯首要条件下，坐在办公室就能经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则非常明显地是按业务条条来纵向推进更有效率，而零售业务则具备肯定的区域性，不同区域的顾客特征不同，需要也不同，故零售业务系统按区域来组织会更有针对性，效率也会更高。

3、欧洲商业银行的考核体系

为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行需要在各业务系统、管理软件和分支机构打造起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目的约束的。

德国商业银行的基本做法是，把经营目的分解到每一条业务线和每个经营部门，与每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的价值指标或其他目的，但核算体系是严格的、全方位的，每一个部门、每条业务线、每一个分行、每一个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都肯定是要核算了解。当然，这种核算需要打造在科学的内部定价系统和资金内部转移本钱剖析系统的基础之上。

总行对分支机构的考核以健全的信息管理软件（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每一个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，发展了多少顾客，占用了多少资源，花费了多少本钱，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去分辨。

要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和方法；要有科学的考核体系，就要有适合的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏一直可以比较出来的，虽然任何考核都非常难做到100%的准确和绝对的公正，但在通常情况下，只须立意正确、办法得当、手段得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（哪个做得最好，哪个做得最差）不会出大的偏差。

考核结果出来之后，下面要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是勉励和约束的基本方法。对分支机构职员的奖励主要体目前两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对职员的奖惩都由其直接上级主管来发表建议，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的职员的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的范围的职员的奖惩和升迁发表建议，但因为一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要交流、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方法去解决。假如协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。

4、商业银行组织构造改革的基本首要条件

从大家这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织构造从区域块块向业务条条的成功转变，需要具备几个首要条件条件：

（1）科技发达、通讯方法先进，不同区域之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦区域股票市场的负责人坐在我们的办公室同远在纽约、新加坡的买卖员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时可以找到，指令随时可以传达到并被准确地实行。

（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、一流的管理信息管理软件，全行的各种资源可以充分地共享，任何管理职员，只须打开电脑，对其主管的业务信息，包含顾客资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。

（3）全行有一套科学的核算管理软件，本钱可以准确地记录和计算，可以科学合理地剖析，行内资金转移定价要科学、准确，各区域、各业务、各小组、每个人、每个顾客的本钱和收益核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。

（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要可以准确地度量每一个机构、每一个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实质发挥有哪些用途要有准确的界定，相应的奖惩规范也要配套。

（5）全行各层次的干部素质要相应地提升，业务系统的指导要可以达到既定的高度。

（6）政府的管理体制、税收体制、中央银行及其地方分支机构对商业银行的管理体制和监管方法也要作相应的改革。

假如不同时拥有这类基本的首要条件条件，商业银行要想把其组织构造和业务推进模式从“区域块块”切换到“系统条条”，则肯定是会失败。